AECAUM: Marina, observamos una tendencia creciente en la que actores clave de nuestra industria ya han alcanzado la Certificación B. Desde su perspectiva, ¿por qué resulta crítico y urgente que las compañías de última milla comiencen a "medir lo que importa" en la actualidad?
Hoy medir impacto dejó de ser algo accesorio y pasó a ser una herramienta estratégica de gestión. En industrias como la logística, que implica circulación de vehículos y el consumo de recursos, entender el impacto de la operación de una forma integral es una herramienta de competitividad y resiliencia. Celebramos que actores clave alcancen la Certificación de Empresa B, porque eso eleva la vara para todo el sector.
Por un lado, son cada vez más los líderes empresariales que entienden que los negocios pueden ser generadores de soluciones para los desafíos sociales y ambientales que enfrentamos como humanidad. Hoy cada vez más emprendimientos nacen con esa lógica y cada vez más compañías con larga trayectoria están transformando sus operaciones bajo esta mirada.
Por el otro, hay factores de mercado que ya son una realidad: el 90% de los inversionistas tiene más en cuenta los factores ESG (Social, Ambiental y Gobernanza) en sus decisiones de inversión que antes (EY), el 76% de los profesionales busca desarrollarse en empresas comprometidas con la sustentabilidad (Deloitte) y el 89% de las grandes compañías evalúan las prácticas ambientales de sus proveedores (Trendsity y Sistema B).
Y la Certificación de Empresa B valida ese compromiso con estándares reconocidos internacionalmente. Significa asumir que el propósito y el impacto no son un complemento del negocio, sino su núcleo. Implica integrar en la estrategia, la gobernanza y la operación diaria la generación real de valor social y ambiental, además del valor económico.
En este sentido, Argentina es ejemplo a nivel global: somos el décimo país del mundo con más Empresas B y el segundo en América Latina. Actualmente, la Comunidad B local cuenta con 292 Empresas B distribuidas en 30 industrias, que generan más de 45.000 puestos de trabajo y una facturación anual de US$ 5.744 millones.
En el sector de transporte y logística, contamos con 10 Empresas B en Argentina: Urbano, Bicimensajeros, LL Traslados, Keko, RDA Mobility, Crosshipping, Lucenza, Logística La Serenísima, DT Logística, Avancargo.
El ecosistema de impacto local es valorado fuera del país y se está consolidando cada vez más. En un mundo que busca respuestas a crisis complejas, Argentina es capaz de demostrar que es posible sostener el propósito y la visión innovadora en entornos volátiles.
AECAUM: Persiste en el sector el paradigma de que alinear el propósito social con los objetivos económicos podría elevar los costos operativos. ¿Qué argumentos presentaría ante un socio de AECAUM o un líder logístico que aún percibe la sustentabilidad como un obstáculo para la rentabilidad en lugar de una ventaja competitiva?
Existe todavía el mito de que la sostenibilidad aumenta los costos, pero las empresas descubren lo contrario cuando empiezan a medir y gestionar su impacto.
Tomar decisiones con esta mirada muchas veces revela oportunidades de eficiencia operativa, optimización de recursos y mejoras en procesos que fortalecen la competitividad. En algunos casos, permite incluso descubrir y potenciar modelos de negocio complementarios..
Medir y gestionar el impacto, y certificar con estándares verificados, es un factor clave de competitividad en muchos sectores: permite a las empresas incorporarse a cadenas de valor exigentes y ofrecer un diferencial a los consumidores, que también son cada vez más conscientes del impacto de sus elecciones de compra.
AECAUM: La Certificación B evalúa a la empresa de forma integral. ¿Cómo influye la elección de proveedores y la relación con los transportistas tercerizados en la calificación de una empresa logística que busca ser "la mejor para el mundo" y no solo la mejor del mundo?
La Evaluación de Impacto B analiza la operación de la empresa en 360°, incluyendo su cadena de valor. Es una herramienta que se adapta a cada compañía según su industria, tamaño y mercado, contemplando las particularidades de cada sector y geografía.
Cualquier empresa, busque o no certificar como Empresa B, puede usar esta herramienta para medir y mejorar su impacto, hacer un seguimiento de los progresos de los objetivos de sostenibilidad o gestionar su desempeño social y ambiental. Es online, gratuita y 100% confidencial, y contempla los más altos estándares a nivel mundial, como ISO 14000, ISO 26000, Fair Trade, FSC, LEED y muchos más.
La herramienta evalúa a las empresas en 7 Temas de Impacto: Gobernanza de las Partes Interesadas y Propósito; Acción Climática; Derechos Humanos; Trabajo Justo; Circularidad y Gestión Ambiental; Justicia, Equidad, Diversidad e Inclusión; y Asuntos Gubernamentales y Acción Colectiva. Además, otorga una hoja de ruta clara para la mejora continua en cada uno de ellos.
Proporciona información sobre dónde está parada la compañía desde la perspectiva social y ambiental
del negocio y, a la vez, es una herramienta de gestión que le permite evolucionar a partir de
indicadores concretos. Además, las empresas acceden a un benchmark entre su desempeño y el
promedio de su sector, del país y de las empresas de su tamaño. Está disponible en
www.sistemab.org/argentina.
AECAUM: El sector logístico enfrenta el reto constante de captar talento especializado. ¿En qué medida el propósito de Triple Impacto se convierte en un imán para las nuevas generaciones de profesionales que buscan trabajar en organizaciones con valores alineados a la responsabilidad climática y social?
El talento es un punto muy importante, porque las personas buscan cada vez más trabajar en organizaciones que tengan un propósito claro, alineado a sus valores personales y coherente con los desafíos sociales y ambientales actuales.
Según un estudio que hicimos junto a Trendsity, el 58% de las personas trabajaría en empresas cuidadosas con el ambiente, incluso aunque paguen menos. Para sectores dinámicos y altamente competitivos como la logística, esto se vuelve un factor clave. Las empresas que integran el triple impacto no solo fortalecen su reputación, sino que también construyen culturas organizacionales más atractivas.
Integrar el propósito en la estrategia del negocio permite generar equipos más comprometidos, impulsar la innovación y preparar a las organizaciones para los desafíos del futuro.
Por Maximiliano Intilangelo, docente de la Diplomatura en Logística, E-commerce y Optimización de Procesos de la UNDELTA (Universidad Nacional del Delta) y AECAUM. Docente del departamento de Ciencias Sociales en Universidad Nacional de Luján (UNLu) Especialista en logística, sistemas y transformación digital, impulsando mejoras en cadenas de suministro del retail, supermercadismo e ecommerce desde hace 20 años.
La última milla no empieza cuando el vehículo sale a la calle, sino en el instante en que el cliente confirma su compra. Ante un eCommerce que en Argentina alcanzó una facturación récord en 2025 , la eficiencia logística hoy se juega en la "milla anterior": el warehouse. La integración tecnológica y la automatización física han dejado de ser simples mejoras internas para transformarse en el motor crítico que permite cumplir la promesa de entrega en un mercado de alta exigencia.
Durante los últimos años, la última milla se consolidó como uno de los grandes temas de la agenda logística argentina. El crecimiento del comercio electrónico, la expansión de los marketplaces, la presión por entregas más rápidas y la expectativa de trazabilidad permanente pusieron el foco sobre el tramo final de la distribución. Sin embargo, esa mirada puede resultar incompleta. La última milla no empieza cuando el vehículo sale a la calle. Tampoco comienza cuando el paquete llega al operador logístico o cuando se arma una ruta. En términos operativos, la última milla empieza cuando el cliente hace click.
Ese click activa una promesa. Desde ese momento, la empresa debe validar stock, confirmar disponibilidad, asignar un nodo de preparación, liberar una orden, ejecutar el picking, consolidar el pedido, clasificar el envío, coordinar el transporte, informar al cliente y cumplir la entrega. La última milla, entonces, no es solo un problema de distribución: es el resultado visible de una cadena de decisiones comerciales, tecnológicas y operativas que comienza mucho antes.
Esta idea resulta especialmente relevante para la Argentina. Según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, el eCommerce argentino alcanzó en 2025 una facturación de $34.033.238 millones,con un crecimiento del 55% respecto de 2024. Además, se registraron 253 millones de órdenes de compra y 645 millones de unidades vendidas. Estos datos muestran que el canal digital ya no puede ser tratado como una operación accesoria: es parte estructural del consumo argentino.
Ese crecimiento genera una presión directa sobre las operaciones. No alcanza con vender más; hay que cumplir mejor. Cada orden implica inventario confiable, preparación precisa, clasificación eficiente, despacho coordinado, trazabilidad y capacidad de respuesta frente a incidencias. Cuando la promesa comercial se acorta —entrega en 24 horas, same day, retiro en tienda o ventanas horarias específicas—, la operación ya no puede sostenerse sobre procesos manuales frágiles, sistemas desconectados o datos poco confiables.
Por eso, la tecnología en el warehouse deja de ser una mejora interna para convertirse en una condición para competir en última milla. Un WMS permite dirigir la operación del almacén: ubicaciones, inventario, reposición, reglas de picking, productividad, trazabilidad y despacho. Un OMS permite decidir desde dónde conviene cumplir cada pedido, qué stock está realmente disponible y cómo priorizar canales en entornos omnicanales. Un TMS conecta la preparación con la distribución, planificando cargas, asignando transportistas, optimizando rutas y dando visibilidad sobre el tramo final.
Cuando estos sistemas trabajan integrados, la operación deja de funcionar en silos. El pedido no “aparece” en la última milla: llega preparado, priorizado, clasificado y coordinado. Por el contrario, cuando el warehouse opera con inventarios inexactos, baja calidad de datos o procesos desconectados, la última milla absorbe problemas que nacieron antes: salidas tardías, rutas mal conformadas, pedidos incompletos, errores de entrega, reclamos y reintentos.
En Argentina, este punto es todavía más sensible por la propia configuración del mercado.La alta concentración de demanda en el AMBA genera densidad, escala y oportunidades para modelos de entrega más rápidos; pero también concentra presión operativa, congestión, ventanas de servicio más exigentes y mayor competencia por cumplir. En el interior, el desafío es distinto: mayores distancias, menor densidad de entregas, más necesidad de consolidación, capilaridad y coordinación con redes de transporte. En ambos casos, el punto de partida sigue siendo el mismo: el click del cliente.
Por eso, hablar de última milla argentina exige mirar también la “milla anterior”: la que ocurre dentro del centro de fulfillment, el depósito, el cross dock o el hub de clasificación. Allí se define si el pedido saldrá a tiempo, si el transportista recibirá información confiable, si la ruta estará bien conformada y si el cliente podrá seguir su envío con precisión.
Pero la transformación no termina en el software. En operaciones atravesadas por eCommerce, retail, paquetería, farma, consumo masivo o marketplaces, el volumen y la variabilidad exigen cada vez más automatización física. Tecnologías como sorters, Pick to Light, Put to Light, AS/RS, conveyors, estaciones de escaneo, pesaje, dimensionamiento y robots móviles modifican profundamente la capacidad de respuesta del warehouse.
Un sorter, por ejemplo, no es simplemente una máquina que clasifica paquetes. Es una herramienta que ordena el flujo de salida por destino, ruta, operador, prioridad, ventana horaria o tipo de servicio. En términos de última milla, esa clasificación previa puede definir si una operación sale ordenada o si el transporte debe resolver en la calle problemas que debieron solucionarse dentro del centro operativo.
El caso argentino ya muestra señales concretas de esta evolución. Andreani incorporó automatización e inteligencia artificial en su hub de Pacheco, con una inversión informada de US$ 30 millones y una capacidad de procesamiento de hasta 26.000 paquetes por hora.Este tipo de inversión muestra que la mejora de la última milla no depende solamente de sumar móviles o aplicaciones de tracking, sino de preparar, clasificar y despachar mejor antes de que el envío llegue a la calle.
El impacto de tecnologías como Pick to Light y Put to Lighttambién es directo. En operaciones con muchos pedidos pequeños, alta cantidad de SKU o preparación por ola, estas herramientas ayudan a reducir errores y acelerar la consolidación. Cada error evitado dentro del depósito es una incidencia menos en la calle. Cada pedido preparado correctamente es una entrega con mayor probabilidad de cumplimiento.
Lo mismo ocurre con los sistemas AS/RS, que permiten aumentar densidad, mejorar disponibilidad de producto, reducir tiempos de búsqueda y fortalecer el control del inventario.
Ahora bien,automatizar no significa comprar tecnología sin criterio. No todas las operaciones necesitan un sorter de gran escala, un AS/RS o una solución robotizada. La pregunta correcta no es qué tecnología está de moda, sino qué restricción operativa se necesita resolver.
Si el problema es inventario poco confiable, el punto de partida probablemente sea un buen WMS y disciplina operativa.
Si el problema es error de preparación, pueden aportar PTL, escaneo dirigido o control por peso.
Si el cuello de botella está en el despacho, el foco puede estar en sorters, presorting, staging
dinámico o rediseño de docks.
Si el problema está en la promesa comercial, el OMS se vuelve clave para decidir desde dónde
cumplir cada pedido.
Y si el problema está en la distribución, el TMS permite conectar capacidad, rutas, transportistas,
trazabilidad y servicio.
La última milla eficiente no surge de una única herramienta. Surge de una arquitectura integrada: sistemas que conversan, procesos que se respetan, datos confiables, automatización bien aplicada y equipos capaces de gestionar excepciones.
Este último punto es central. La tecnología no elimina la necesidad de conocimiento logístico; la eleva. WMS, OMS, TMS, sorters, PTL o AS/RS requieren personas capaces de interpretar indicadores, parametrizar reglas, supervisar flujos, resolver desvíos y mejorar procesos. La operación se vuelve más tecnológica, pero también más dependiente de una gestión profesional.
En definitiva, la última milla argentina necesita mirar más allá de la calle.La entrega final es apenas la cara visible de una cadena que empieza en el click, continúa en el dato, se organiza en el warehouse, se potencia con automatización y se concreta en la distribución.
La promesa de entrega es comercial, pero su cumplimiento es operativo.
Por eso,
La última milla empieza cuando el cliente hace click. Y desde ese instante, cada decisión cuenta.
